Меню

Планирование месячное квартальное годовое и стратегическое

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.4.1. Управление эффективностью и качеством производственной деятельности является частью технической политики АТБ и управления процессами ТЭ, имеющее целью создание условий, отвечающих требованиям к качеству труда и его эффективности, и выполнение указанных требований.

16.4.2. В типовом случае в целях постоянного обеспечения эффективности и качества ТО авиационной техники руководящий состав ИАС авиапредприятия должен:

— анализировать и совершенствовать управление производством;

— внедрять прогрессивные методы организации и стимулирования труда, обеспечивать равномерность и ритмичность трудового процесса;

— совершенствовать организацию и технологию ТО авиационной техники и его материально-техническое обеспечение;

— улучшать систему контроля ТО и оценки качества труда;

— повышать квалификацию специалистов;

— формировать в коллективах обстановку высокой ответственности за порученное дело, соблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплины;

— обеспечивать четкое определение должностных обязанностей подчиненных, руководителей и специалистов, сфер их ответственности в общем процессе трудовой деятельности.

16.4.3. Управление эффективностью и качеством осуществляют на основе инструктивных и методических документов авиапредприятия, разрабатываемых с учетом требований законодательства, ЭД, условий авиапредприятия и существующих рекомендаций по данному вопросу.

16.4.4. Необходимой составляющей управления эффективностью и качеством ТО являются учет и оценка его результатов (технических, экономических, коллективных, индивидуальных) и их прямая связь с конкретным стимулированием трудовой деятельности. Учет и оценка указанных результатов, ее использование осуществляются в порядке, определяемом документами авиапредприятия, и в рамках действующего законодательства.

Важнейшая задача разработки квартального плана — сбалансирование интенсивности использования ЛА с производственными возможностями и ресурсами АТБ для обеспечения ритмичной работы производственных подразделений АТБ и рационального использования трудовых и производственных ресурсов.

Основой для разработки квартального плана служит годовой план, который задает интенсивность использования каждого ЛА с учетом сезонной неравномерности летной работы авиапредприятия и директивных сроков отхода ЛА в ремонт. Квартальный план содержит уточненные по отношению к данным годового плана значения месячного плана каждого ЛА. В квартальном плане устанавливаются формы технического обслуживания в каждом месяце без указания конкретных дат. Он разрабатывается ПДО за 15 дней до начала планируемого квартала и утверждается начальником производства АТБ. Квартальный план определяет расчетный налет на каждый ЛА по месяцам квартала, число технических обслуживаний по каждому месяцу (периодических форм замен двигателей, работ по консервации AT, других трудоемких работ).

Необходимыми сведениями для разработки квартального плана (форма 4) являются:

· численный состав и состояние парка ЛА и двигателей на начало планирования;

· ожидаемый налет и число посадок каждого ЛА;

· наработка двигателей на начало планирования;

· даты отхода ЛА в ремонт и ожидаемого возвращения из ремонта;

· план поставок двигателей авиапредприятию;

· план проведения разовых осмотров и доработок AT по бюллетеням РАКа.

При составлении плана следует особо рассматривать те ЛА, у которых по тем или иным причинам на начало планируемого периода сложилось существенное отставание от ранее планируемого значения наработки. Таким ЛА следует планировать максимально возможные месячные налеты.

Разрабатываемый месячный план имеет своей целью обеспечить необходимое количество исправных ЛА для выполнения полетов по расписанию при минимальных производственных потерях. Для этого распределение ЛА по конкретным рейсам и соответственно суточный налет каждого ЛА по всем дням месяца должны рассчитываться таким образом, чтобы обеспечить расписание полетов, месячный план налета, минимизировать простои ЛА в ожидании технического обслуживания и простои смен из-за отсутствия ЛА, нуждающихся в техническом обслуживании.

Разработку месячного плана следует начинать с корректировки плана налета каждого ЛА, заданного квартальным планом. Она проводится с учетом дисбаланса налета каждого ЛА на начало планируемого месяца. После этой корректировки определяются сроки проведения технического обслуживания по трудоемким формам.

Месячный план (форма 5) разрабатывается за 10 дней до начала планируемого месяца на основе квартального плана. Он должен обеспечить своевременную отработку межремонтных ресурсов к назначенным срокам отправки ЛА в ремонт, необходимое число исправных ЛА в планируемом месяце, сбалансированность по трудовым ресурсам программы технического обслуживания, отход ЛА на трудоемкие формы технического обслуживания в запланированные сроки. При разработке месячного плана учитывают:

графики выполнения дополнительных рейсов и спецперевозок;

§ указания ГС ГА, УГА и АТБ о неплановом использовании ЛА, о выделении резерва ЛА;

§ графики выполнения конструктивных доработок, планируемых на предстоящий месяц;

§ мощности цехов периодического технического обслуживания и другие особенности конкретных АТБ.

В ходе выполнения месячного плана также возможна его корректировка, необходимость которой вызывается отклонением фактического налета каждого ЛА от запланированного. Причинами этих отклонений являются задержки и отмены рейсов, неисправность ЛА, неблагоприятные метеорологические условия и т. д.

Корректировка обычно производится за счет перераспределения ЛА по рейсам и периодического назначения в резерв. Те ЛА, которые имеют налет меньше запланированного, целесообразно назначать в рейсы с максимальной продолжительностью полета, и наоборот. Назначение в резерв ЛА с большим налетом также дает возможность обеспечивать выполнение запланированного налета.

В ряде АТБ эта работа ведется с использованием оперативных графиков, которые позволяют производить быструю оценку соответствия фактического и планового налета каждого ЛА. Для этого на масштабной сетке или «миллиметровке» по оси ординат откладывают налет или число посадок, а по оси абсцисс — время в сутках. Согласно плану использования ЛА и отхода их в ремонт и на периодическое ТО проводят наклонную поднимающуюся линию, начальная точка которой соответствует налету на день планирования, а конечная — сроку подачи ЛА в ремонт или на периодическое ТО. Для контроля рядом с этим графиком цветным карандашом отмечают фактический налет.

Известно, что эффективность использования ЛА на уровне авиапредприятия во многом определяется качеством планирования и управления использованием приписного парка ЛА. Однако сложность структуры и высокая динамичность процесса использования ЛА затрудняют выбор оптимальных решений традиционными методами. В связи с этим актуальной стала задача внедрения ЭВМ в сферу планирования и управления производственными процессами АТБ. Но для их применения необходима разработка математических моделей, описывающих производственные процессы и легко адаптируемых к условиям конкретного авиапредприятия.

Уже разработан ряд таких моделей, описывающих процесс использования ЛА в базовом аэропорту. Реализация их на ЭВМ позволит проанализировать влияние тех или иных факторов на показатели использования ЛА. Моделирование производится на основании исходной информации о расписании движения ЛА, организации работы смен АТБ и состоянии приписного парка ЛА. Разработанные модели позволяют прогнозировать средний налет на ЛА, коэффициент исправности ЛА, коэффициент использования исправных ЛА, длительность пребывания ЛА в различных состояниях.

Таким образом, при помощи комплекса моделей можно на этапе планирования анализировать эффективность принимаемых решений по назначению ЛА в рейсы, отходу на техническое обслуживание и ремонт, а также оценивать возможные последствия некоторых организационных решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование. Временные горизонты стратегического планирования.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

1. Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

2. Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

3. Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

4. Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Сюда относятся следующие недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать –это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

источник

а) понятие планирования финансово-хозяйственной деятельности и бюджета действующей коммерческой организации;

Предметом изучения внутрифирменного планирования являются законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на предприятии.

Процесс планирования проходит несколько этапов:

2. определение конкретных задач;

3. выбор основных путей и средств их достижения;

4. контроль за их выполнением.

Планирование опирается на фактические и нормативные данные настоящего и прошлого периода, устанавливает и контролирует процесс развития предприятия в настоящем и будущем времени.

Внутрифирменное планирование опирается на 2 взаимосвязанных метода научных исследований:

1. индуктивный метод (от частного к общему) — предполагает создание теории принципов и положений, которые основаны на фактах;

2. дедуктивный метод (от общего к частному) — от теории к фактам.

Эти два взаимодополняющих метода неразрывны между собой.

В отечественной практике выделяют два основных вида планирования:

1. Технико-экономическое планирование — предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости по месту и времени их действия. При этом обосновывается оптимальный объем производства, на основе учета взаимодействия спроса и предложения на будущую продукцию выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования.

2. Оперативно-производственное планирование — устанавливает текущее производственное задание цехам, участкам и рабочим местам, осуществляет организационное управление, воздействие с целью корректировки процесса производства.

Все виды внутрифирменного планирования могут быть систематизированы по следующим классификационным признакам:

— на высшем уровне управления применяют корпоративное (фирменное, заводское) планирование;

— на среднем уровне применяется цеховая схема планирования;

— на нижнем — производственная, которая охватывает отдельные объекты планирования: участок, бригада, рабочее место.

— рыночное — основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на товары и услуги;

— государственное — регулирование цен и товаров, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей (индикативное планирование).

— краткосрочное (текущее) планирование — осуществляется в течение

одного года, квартала, месяца, декады, недели;

— среднесрочное планирование — осуществляется в пределах от 1 до 3 лет;

— долгосрочное (перспективное) планирование — осуществляется за период от 3 до 10 лет.

— предварительное — включает разработку планов первоначального этапа работы;

— окончательное — получает силу закона.

— уточненное (точность планов зависит от применяемых методов и сроков планирования, нормативных материалов, от уровня профессиональной подготовки и опыта экономиста).

— оперативное — представляет собой выбор средств и решений задач, которые поставлены вышестоящим руководством;

— тактическое — охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подразделений предприятия;

— стратегическое — включает в себя долгосрочный план предприятия, выбор и обоснование средств задач и целей;

— нормативное — базируется на применении научно обоснованных норм и нормативов.

В процессе планирования предусматриваются три основных типа целей:

1. Задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода.

2. Цели (вехи), к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее.

3. Идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым стремятся в планируемом периоде.

Читайте также:  После месячные 7 дней боли тянущие

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов.

Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках, прогноз отчёта о движении денежных средств, прогноз бухгалтерского баланса

Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.

Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет.

Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

б) планирование: месячное, квартальное, годовое, стратегическое (3-5 лет и более)

Группировка планов в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов.

Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же, как и сроки получения конечного результата и суммы расходов.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 3-5 лет и более, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Месячные планы (графики) обычно делаются укрупненными, т.е. без детализации, но они должны охватывать все основные работы, обеспечивающие выполнение стратегических планов. Такие графики обычно составляются каждым прорабом или мистером по своим объектам. Они корректируются и утверждаются руководством участка (старшим прорабом) и служат исходными данными для составления месячного плана по участку в целом. В свою очередь планы по участку кладутся в основу месячных планов по строительной организации в целом. Производственно-технический отдел обычно выполняет контролирующую и координирующую функции, следит за соответствием месячных планов планам более общего назначения. Задачами месячных планов являются увязка деятельности генподрядчика, субподрядчиков, предприятий стройиндустрии, обеспечение нормальной загрузки бригад, машин и механизмов.

Месячные планы в дальнейшем детализируются в декадных и недельно-суточных планах.

разрабатываются во всех звеньях народного х-ва, представляя собой уточненные отрезки годового плана на каждые три месяца. При разработке К. п. учитываются задачи, поставленные годовым планом, особенности отдельных периодов года (сезонность), а также новые задачи и требования, диктуемые ростом и развитием народного х-ва и выявляющиеся в процессе выполнения годового плана.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия. Типовая структура и система планов, действующих в условиях рыночных отношений.

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила).

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.

Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов).

В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:

данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;

выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;

уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;

мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;

изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирования взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием

источник

Продолжаем тему планирования работ на фрилансе.

В этот раз рассмотрим квартальное и месячное планирование.

Итак, продолжаем тему планирование.

Основная задача, которую позволит решить планирование занятости – это снижение рисков по загрузке (перебор-недобор клиентов), в том числе:

обеспечить равномерное привлечение клиентов
снизить пиковые загрузки в момент сдачи квартальных отчетов
— избавиться от форс-мажорных ситуаций

и как следствие
— обеспечить вменяемый доход.

В этот раз рассмотрим квартальное и месячное планирование.

КВАРТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Цель квартального планирования, понять предстоящую загрузку определить убывающих клиентов и проектов, а в случае необходимости обеспечить дозагрузку, привлечением новых клиентов или раскапыванием проектов на территории старых.

Как правило, квартал я начинаю планировать за полквартала до начала периода.Разрыв в два месяца всегда позволяет при выбытии клиентов набрать новых.

Начнем. Обязательно должны быть оговорены с клиентом и расписаны направления работ по развитию системы учета.

Зачастую клиент может не представлять возможности развития системы, для этого проводим профилактические беседы с дирекцией и ключевым персоналом. Определяем примерные сроки запуска и объемы работ того или иного блока.

Типовые направления для чисто торговых компаний, которые слабо представлены в типовых конфигурациях 1с
— организация и контроль работы торговых представителей
— организация и контроль логистики доставки до клиентов
— организация и контроль логистики склада
— организация и контроль автотранспорта
— организация и контроль закупочной деятельности
— управленческий баланс, и связанная с ним отчетность
— расчет управленческих показателей завязанных на начисление зарплаты
— и тд. и тп.

С примерным способом расчет бюджета клиента и его способ можно ознакомиться ФРИЛАНС: Инструкция по применению. Практика. Переход на аутсорсинг.

Примечание: В голове каждого нормально директора сидит планка бюджета на автоматизацию. Разово превысить можно.

Проектно превысить можно. Регулярно чревато.

Все работы для бухгалтерии по подготовке квартальной отчетности обязаны быть переведены в помесячный режим. Как вариант каждый месяц должен быть закрыт числа 10-15. Это позволяет убрать пики загрузки в отчетные периоды. И даже быть не привязанным к сдаче отчетностей. И спокойно планировать отпуск на это время. Обязательно оговаривается с дирекцией.

Это два основных типа профилактических работ которые позволяют вполне устойчиво чувствовать на ниве фриланса 1С.

Соответственно, если обнаруживаем пробелы в занятости, можно запланировать мероприятия по привлечению клиентов,

а также сроки проведения. При долгой работе на фрилансе уже должна накопиться статистика по времени реагирования клиентов на то или иное воздействие. Базовые варианты привлечения клиентов можно посмотреть здесь: ФРИЛАНС: Инструкция по применению. Первые шаги.

Итак МЕСЯЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Цель месячного планирования, понять предстоящую загрузку, определить проекты которые идут с превышением объема , и в случае необходимости определиться с ресурсами, которые закроют увеличение объемов работ. Основных варианта три: ФИКСИ, ФРАНИ , ФРИ каждый имеет свои особенности и риски. Способы взаимодействия с франчами описаны в ФРИЛАНС: Инструкция по применению. Практика. Работа с франчайзи. С ФРИ и ФИКСИ опишу в дальнейшем, в отдельных статьях.

Обязательно подробно должны быть раписаны все текущие работы с примерным объемом времени необходым для их решения на месяц вперед это минимум. Я планирую сразу в двух варинтах: стандартный общечасовой план на квартал помесячно, и с месячной разбивкой на недельный. Первый позволяет контролировать общее количество загрузки. Второй наглядно и эффективно распределять клиентов. А также при предполагаемом выбытии клиента, запланировать нового.

В месячном планировании не забываем про

ранжирование клиентов по районной принадлежности;

ранжирование клиентов по типу занятости организационные вопросы, программирование, аудит.

ранжирование клиентов постоянных, проектных и разовых заказчиков (мелочь).

Итогова получаем две таблички которые позволяют контролировать себя. Свою равномерную занятость. Свое развитие.

В правой табличке разбитие чисто условнае. Каждая клетка это 2-2,5 часа занятости.

Да совсем забыл. Про то, что забывать нельзя. Отдых. Обязательно планируем отдых. Месяц в году фрилансеру порой бывает сложно выделить. Но раза три в год по 10 дней вполне удается. Два из них можно совместить с праздниками. Это новогодние и первомайские. Хотя на длинных выходных можно запланировать быстрые проекты.

Итак месяц за месяцем, квартал за кварталом работаем, работаем и еще раз работаем. Никто этого не отменяет. Успехов.

В приложение простейшая экселька, принтскин вы видите. Можете сделать сами 🙂 В среднем занимает три-четыре года (шутка). Хотя как посмотреть, в каждой шутке есть доля правды.

Планы и структура планов из года в год меняется. Основные принципы остаются. Да я помогаю своим клиентам, но не в ущерб себе.

Открыта группа для фрилансеров 1С. Цель обсуждение внутренних задач.

источник

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения Вами личных и профессиональных целей, дает вам чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

— долгосрочные цели = 3—5 лет (или более) —> несколько лет;

— среднесрочные цели = 1—3 года —> годовые планы;

— текущие цели = 1 неделя — 3 мес. —>месячные, декадные планы.

На следующей схеме планирование времени представлено как закрытая система, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние в конце концов воплощаются в планах дня.

По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план—факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

Если Вы под влиянием того, что узнали из этой главы, решились составить план жизни, то он послужит Вам исходным пунктом процесса планирования. На основе плана жизни вы выводите свои долгосрочные цели на ближайшие годы и составляете план на несколько лет вперед.

Построить собственный дом

Стать руководителем службы сбыта

Достичь годового дохода в 100 000 марок

Из плана на несколько лет вперед Вы выводите годовой план, перенося в него из соответствующего «годового столбца» все те задачи и цели, которые Вы там наметили. Следите за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям.

В конце уходящего года (самое позднее — в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае вы можете запланировать только имеющиеся в Вашем распоряжении рабочие дни, поскольку большая часть Вашего рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т. п.

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени вы побуждаете себя к тому, чтобы обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала Вы можете установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие — перенести, а какие добавить.

Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истекшего месяца. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах).

Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что Вы определяете еще и так называемое свободно планируемое время. Предусматривайте в своем временном плане также резервы времени («буферы») для решения дополнительных задач так, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

источник

Из плана на несколько лет вперед Вы выводите годовой план, перенося в него из соответствующего «годового столбца» все те задачи и цели, которые Вы там наметили. Следите за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям.

В конце уходящего года (самое позднее — в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае вы можете запланировать только имеющиеся в Вашем распоряжении рабочие дни, поскольку большая часть Вашего рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т. п.

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени вы побуждаете себя к тому, чтобы обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала Вы можете установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие — перенести, а какие добавить.

Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истекшего месяца. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах).

Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что Вы определяете еще и так называемое свободно планируемое время. Предусматривайте в своем временном плане также резервы времени («буферы») для решения дополнительных задач так, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Читайте также:  Сколько длятся месячные после вторых родов

Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Исходя из своего месячного плана составьте на неделю распорядок всех своих дел и задач в соответствии с их объемом и необходимым для их исполнения временем.

Вспомогательные вопросы для планирования работы в течение недели

— На чем я должен сконцентрироваться в первую очередь на этой неделе (центральная задача)?

— Какая задача на этой неделе самая существенная и требующая наибольших затрат времени?

— Какие другие дела на этой неделе необходимо завершить, подготовить к завершению или начать (обязательные задачи)?

— Какую рутинную работу (писанина, телефонные разговоры, совещания и т. п.) я должен выполнить?

— К каким нерешенным вопросам следовало бы приступить (возможные задачи)?

— Что было бы еще целесообразно, желательно или уместно сделать?

— Какие события могут быть предусмотрены?

Дневной план строится на базе декадного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные.

Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей!

Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени. В дальнейшем на примере дневного плана рассматриваются пять стадий системного планирования времени.

Чтобы организовать использование времени в настоящем, надо подготовить его распределение, когда оно еще в будущем.

источник

Дальнейшим развитием перспективного и оперативного видов планирования и управления процессом технической эксплуатации ЛА является квартальное и месячное планирование использования и отхода ЛА на периодическое техническое обслуживание по установленным формам регламента.

Важнейшая задача разработки квартального плана — сбалансирование ин-тенсивности использования ЛА с производственными возможностями и ресурсами АТБ для обеспечения ритмичной работы производственных подразделений АТБ и рационального использования трудовых и производственных ресурсов.

Основой для разработки квартального плана служит годовой план, который задает интенсивность использования каждого ЛА с учетом сезонной неравномерности летной работы авиапредприятия и директивных сроков отхода ЛА в ремонт. Квартальный план содержит уточненные по отношению к данным годового плана значения месячного плана каждого ЛА. В квартальном плане устанавливаются формы технического обслуживания в каждом месяце без указания конкретных дат.

Планами использования (на квартал и месяц) и отхода ЛА на ТО задается:

интенсивность использования каждого ЛА;

номенклатура, количество и сроки работ по периодическому ТО ЛА со­гласно регламентам ТО;

сроки выполнения других видов трудоемких работ на ЛА (доработки, смены двигателей, консервация и др.).

Разработка плана использования проводится отдельно для ЛА каждого типа и выполняется поэтапно.

На первом этапе разрабатывается исходный вариант плана использования каждого ЛА, ориентированный только на обеспечение заданного налета в расчетном периоде и своевременную отработку ресурса ЛА к моменту их отхода в ремонт и на ТО.

В этом случае организационно-трудовые компоненты функционирования АТБ и их соотношение с потребностями выполнения конкретной программы ТО не рассматривается.

На втором этапе проверяется сбалансированность программы ТО с трудовым потенциалом цеха периодического обслуживания, т.е. производится оценка возможности выполнения объемов работ по ТО обусловленных планом использования ЛА.

Последующие этапы представляют собой корректировку исходного варианта плана использования с целью его улучшения.

Квартальный план использования самолетов разрабатывается ПДО за 15 дней до начала планируемого квартала и утверждается начальником производства АТБ.

Квартальный план использования определяет:

расчетный налет на каждый действующий ЛА по месяцам квартала;

количество ТО по каждому месяцу, в том числе:

периодических обслуживании ЛА по формам регламента или этапам,

работ по консервации или расконсервации планера, двигателей, вспомогательных силовых установок;

трудоемких доработок (комплексов) на авиационной технике;

Входной информацией для разработки квартального плана использования служат:

сведения о количественном составе и состоянии парка ЛА и двигателей с начала планируемого периода;

ожидаемый налет, количество посадок каждого ЛА, наработка двига­телей с начала эксплуатации или после последнего ремонта на начало плани­руемого периода;

даты отхода ЛА в ремонт и ожидаемого возвращения из ремонта;

план летной работы авиапредприятия по каждому типу ЛА по месяцам квартала;

индивидуальные особенности использования отдельных ЛА;

план поставок двигателей авиапредприятию (с указанием сроков по­ставок и количества);

дисбаланс наработки по каждому ЛА на начало планового периода в сравнении с годовым планом использования;

межремонтные ресурсы ЛА и двигателей, периодичность проведения форм регламента;

план проведения разовых осмотров и доработок авиационной техники по указаниям ФАС и бюллетеням авиационной промышленности;

значение нормативной продолжительности простоев ЛА на каждой форме регламента (для данного авиапредприятия);

график работы цеха периодического ТО;

количество исполнителей в каждой смене цеха периодического ТО.

Квартальный план содержит уточнение по отношению к данным годового плана значения месячного налета каждого ЛА. Кроме того, в квартальном плане приводится программа ТО ЛА (количество обслуживании по формам регламента в каждом месяце без указания сроков поступления ЛА на ТО).

Квартальный план представлен в приложении А.

источник

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей знания экономической науки – «Прогнозирование и планирование экономической деятельности». В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им, реализации принятой стратегии.

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое.

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить, прежде всего, из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения – развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования.

В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени.

Из изложенного следует, что стратегическое планирование – организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование – порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Оно обусловливается многими обстоятельствами.

Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10–15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3–5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3–5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая – по схеме «сверху – вниз» и вторая – «снизу – вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

Система планов организации.

Организация – сложная социально-экономическая система, соответственно, и система ее планирования достаточно сложна и разнообразна. Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть системы и нацелен на достижение общих целей организации, его устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие.

Основные задачи системы планирования организации:

выработка целей и задач производственно-хозяйственной деятельности организации;

обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, максимальное использование ресурсов;

четкая взаимная увязка деятельности отдельных подразделений, их согласованность;

выявление потребности в ресурсах, необходимых для процесса производства;

своевременное и равномерное выполнение плановых заданий.

Отдельные планы организации четко ограничены друг от друга по различным направлениям деятельности, подразделениям, имеют разные цели, задачи, временные рамки. Вместе с тем в совокупности они образуют единую комплексную программу функционирования и развития организации.

В условиях рыночной экономики организация самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. Вместе с тем государство полностью не исключает своего участия в организации производства. Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах, органически вписываясь в рыночный механизм хозяйствования. Проблема заключается в определении, что и как должно планировать государство, а что – сами субъекты хозяйствования.

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания –индикаторы, но число их весьма ограничено. В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, движение цен, занятость и т. п.

В зависимости от срока, на который составляются планы, принято различать:

долгосрочные (перспективные) планы;

краткосрочные (текущие) планы.

Долгосрочный план обычно охватывает длительные периоды времени – 5 лет и более. Долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствует оценке состояния объекта в будущем.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов, основывается на них и служит обеспечению их выполнения. Разрабатываются среднесрочные планы на период от 1 до 5 лет.

Читайте также:  С одной груди течет жидкость при месячных

Краткосрочные планы разрабатываются обычно сроком до одного года (квартальные, месячные, декадные). Наибольшую популярность сегодня получили планы, разрабатываемые на годовой период – текущие планы.

По содержанию плановых решений выделяют:

оперативно-производственные планы (рассматриваются в курсе организации производства).

Стратегические планы определяют цели, задачи, основные направления развития хозяйствующего субъекта и, как правило, ориентированы на длительную перспективу. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования организации.Цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания и развития организации при динамичной внешней и внутренней среде.В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели.

Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития организации на длительную перспективу.

Тактические планы. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей организации, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей. В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный период и текущее планирование и направлено, главным образом, на решение отдельных самостоятельных проблем.

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы: маркетинга (сбыта); производства; персонала; издержек производства и обращения; финансов; план материально-технического обеспечения.

Функциональное планирование осуществляется в рамках стратегического и тактического планирования.

В производственно-структурном аспекте планы бывают: корпоративные; самостоятельных экономических единиц; отдельных подразделений.

По форме планов различают: программа, проект, бизнес-план, бюджет.

В практической деятельности организации используют различные виды планов или их комбинацию. Совокупность различных видов планов, применяемых одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называют формой планирования. Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов: специфики организации, внешней среды, особенностей самого процесса управления.

В настоящее время система планов организаций с государственной формой собственности (долей собственности) в республике определена постановлением Совета Министров РБ № 873 от 8 августа 2008 г. В соответствии с постановлением организации должны разрабатывать: прогноз развития на 5 лет; бизнес-планы развития на год; бизнес-планы инвестиционных проектов.

Переход к бизнес-планам как основному документу в системе планирования деятельности организации означает переход от реактивного метода управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Планирование деятельности предприятий, объединений включает перспективное, текущее и оперативное планирование. Все виды планирования имеют различные задачи и содержанке, однако связаны единством, выражающимся в их преемственности и технико-экономической сущности. Последнее заключается в том, что при планировании соблюдается правило обоснования величины устанавливаемых плановых показателей технической (в широком смысле) характеристикой используемых средств, орудий и предметов труда, технологии и организации производства, а также расчетами экономической эффективности принимаемых плановых заданий.Перспективное планирование деятельности предприятия выражается в форме составления пятилетних планов с разбивкой по годам и является ведущим. Исходными данными для разработки пятилетнего плана предприятия являются:а) основные направления развития предприятия (контрольные цифры к составлению пятилетнего плана);б) данные перспективных (на более длительный срок) планов и прогнозов развития отрасли;в) портфель заказов, хозяйственные договоры;г) технико-экономические нормы и нормативы, в том числе следующие экономические нормативы, утверждаемые вышестоящими организациями;норма платы за производственные основные фонды и нормируемые оборотные средства;норматив отчислений от амортизации в фонд развития производства;норматив отчислений от прибыли для образования фондов экономического стимулирования;размер фиксированных (рентных) платежей; проценты за кредит.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

· анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

· анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

· выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

· анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

6. Стратегия предприятия. Виды стратегий.Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования», т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.[1]Сегодня существует множество определений термина «стратегия», но предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным.Стратегия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.[2]В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае, стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);2) ведущие принципы распределения ресурсов;3) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;4) предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;5) представление о деятельности конкурентов;6) внутренние и внешние ограничения: 7) программа действий.Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление«: 1Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы; 2 Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;3Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события; 4В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах; 5Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи; 6Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся; 7 Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[5] Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.1. Внешние:1) состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);2) социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;3) привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);4) особые возможности и угрозы для компании.2. Внутренние:1) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;2) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);3) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).[6]Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются. Выделяют четыре уровня стратегии.Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.Второй уровень — стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.Третий уровень — функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.Четвертый уровень — операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.[7]Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.[8]По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.Существуют четыре различные группы правил: 1 Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием; 2 Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса; 3 Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией; 4 Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[9] Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает. Стратегия, в принципе, не адресует вопросы: 1 Мотивации сотрудников; 2 Финансов; 3 Учета; 4 Определения объемов производства; 5 Контроля запасов.Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот.Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.[10] .

Виды стратегий Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.[11]Стратегии по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества: 1 Дифференциация — создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная; 2 Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок;3 Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:1) либо на основе дифференциации продукта;2) либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.[12]

источник